Kommunaler Kulturbetrieb: Planung und Controlling neu geordnet
| Branche | Kommunalwirtschaft |
| Leistungen von KAS | Unternehmensplanung und Plausibilisierung Sanierungscontrolling und Reporting |
| Geschäftsmodell | Mehrspartiger Kulturbetrieb als kommunaler Eigenbetrieb, finanziert aus Eintrittserlösen und Zuweisungen des Trägers |
| Unternehmensgröße | rund 700 Beschäftigte |
| Mandatsrahmen | Untersuchung der Organisations- und Berichtsstrukturen im Controlling mit Empfehlungen zu Planungsprozess, Controlling und internem Berichtswesen · beauftragt durch die Verwaltungsdirektion |
Ausgangslage
Der Kulturbetrieb wird als Eigenbetrieb einer Kommune geführt und bespielt mit mehreren Sparten eigene Bühnen. Die Leistungsvorgaben des Trägers legen unter anderem die Zahl der Vorstellungen je Sparte, durchschnittliche Preise und die angestrebte Auslastung fest. Sie bilden die Grundlage für Spielplan und Wirtschaftsplan.
Der künstlerische Bereich plant in Spielzeiten, die Verwaltung im Kalenderjahr. Die Spielplanung beginnt rund zwei Jahre vor der Spielzeit; der Wirtschaftsplan für das Folgejahr muss jedoch zu einem Zeitpunkt aufgestellt werden, an dem die zweite Hälfte des Planjahres noch auf Annahmen beruht. Abhängigkeiten von einem externen Orchester, technisch zunehmend aufwendige Produktionen und Baumaßnahmen erschweren die Planung zusätzlich.
Planung, Buchführung und Spielplanung liefen in verschiedenen Systemen, die nur teilweise und überwiegend manuell miteinander abgeglichen wurden. Plan-Ist-Vergleiche waren deshalb nur mit erheblichem Aufwand möglich. In den Abteilungen hatte sich ein dezentrales, überwiegend auf Tabellenkalkulation gestütztes Controlling entwickelt, dessen Qualität stark von den einzelnen Mitarbeitern abhing.
Der kritische Punkt
Die Leitung des Hauses benötigte belastbare und zeitnahe Informationen darüber, ob Spielplan und Budgets zueinander passen. Die fehlende Verbindung zwischen Planungs- und Buchführungssystem führte dazu, dass Planungsänderungen erst mit Verzögerungen von mehreren Wochen sichtbar wurden und Abweichungen spät erkannt wurden.
Zugleich war das Wissen über Kosten und Budgets in der Abteilung Rechnungswesen und Controlling gebunden, weil nicht alle Bereiche Zugriff auf die Buchführung hatten. Eine Neuordnung musste die Anforderungen eines Kulturbetriebs berücksichtigen, in dem künstlerischer Anspruch, öffentlicher Auftrag und Wirtschaftlichkeit gleichermaßen zu beachten sind.
Vorgehen
Die Verwaltungsdirektion beauftragte KAS, die Organisations- und Berichtsstrukturen des Controllings zu untersuchen und Empfehlungen für Planungsprozess, Controlling und internes Berichtswesen zu erarbeiten.
Wesentlich war die Verbindung von Prozess- und Systemsicht. Die Gespräche zeigten, dass viele Schwierigkeiten nicht aus der Arbeit der einzelnen Bereiche entstanden, sondern aus fehlenden Schnittstellen und unklaren Meilensteinen im Planungsprozess.
Ergebnis
Die Untersuchung ergab ein vollständiges Bild der Planungs- und Berichtswege. Für jeden Prozessschritt wurden Ist-Situation und konkrete Empfehlungen dargestellt.
Die Leitung des Hauses setzte alle Empfehlungen um. Das Controlling wurde vom Rechnungswesen getrennt und als eigenständiger Bereich aufgestellt, der die Abteilungen mit Auswertungen unterstützt. Die Ist-Werte der Buchführung werden in das Planungssystem übernommen, sodass Plan-Ist-Vergleiche zeitnah möglich sind.
Ein verbindlicher Planungsprozess mit Meilensteinen und Verantwortlichen verbindet seither die Spielplanung mit der Aufstellung des Wirtschaftsplans. Die Bereiche arbeiten auf einer gemeinsamen Datengrundlage, statt eigene Auswertungen zu pflegen.
Maßnahmen
Praxistipps
Vertraulichkeit. Alle Mandate sind anonymisiert dargestellt, Kennzahlen gerundet oder in Spannen angegeben.
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