Metallrecycling: Zahlungsfähigkeit trotz Beiratskonflikt gesichert
| Branche | Energie und Rohstoffe |
| Leistungen von KAS | Kurzanalyse und IBR Geschäftsführerhaftung in der Krise 13-Wochen-Liquiditätsplanung Unternehmensplanung und Plausibilisierung Bewertung von Sanierungsoptionen Sanierungskonzepte und Sanierungsgutachten Operative Ergebnisverbesserung Sanierungscontrolling und Reporting Finanzierung und Refinanzierung |
| Geschäftsmodell | Ankauf, Sortierung und Zerkleinerung von Altmetall, Verkauf an Stahlwerke und Gießereien; dazu ein Containerdienst für Gewerbekunden |
| Unternehmensgröße | rund 120 Mitarbeiter · Umsatz im mittleren zweistelligen Millionenbereich · zwei Betriebsstandorte und Verwaltung |
| Mandatsrahmen | Kurzanalyse, Bewertung der Sanierungsoptionen, Sanierungskonzept nach IDW S 6 zur Vorlage bei Hausbank und Bürgschaftsinstitut, Begleitung der Umsetzung · beauftragt durch die Geschäftsführung mit Zustimmung des Beirats |
Ausgangslage
Das Unternehmen kauft Altmetalle an, sortiert und zerkleinert sie und beliefert Stahlwerke und Gießereien. Für seine Größenordnung verfügt es über eine vergleichsweise hohe Verarbeitungstiefe. Dazu gehört eine eigene Schredderanlage, die über Leasing und Darlehen finanziert ist.
Sinkende Schrottpreise über zwei aufeinanderfolgende Jahre und steigende Energiekosten belasteten die Wirtschaftlichkeit erheblich. Die energieintensive Schredderanlage verursachte zugleich einen Kapitaldienst, der unabhängig von der verarbeiteten Menge zu leisten war. Zusätzlich reduzierte ein bedeutender Abnehmer aus der Gießereiindustrie seine Abnahmemengen um die Hälfte.
Eine Deckungsbeitragsrechnung fehlte. Die Steuerung orientierte sich überwiegend an Tonnage und Umsatz. Welchen Ergebnisbeitrag einzelne Schrottsorten nach Berücksichtigung der Transport-, Energie- und Anlagenkosten leisteten, war nicht ausreichend transparent. Die Verantwortung für den Ankauf lag dezentral bei den Platzleitern.
Als sich der kaufmännische Leiter an KAS wandte, war die Kontokorrentlinie vollständig ausgeschöpft. Lieferantenverbindlichkeiten waren überfällig, Sozialversicherungsbeiträge seit einem Monat rückständig. Die Hausbank hatte die Kreditlinie bereits zweimal erhöht und verlangte vor einer weiteren Ausweitung eine belastbare Beurteilung der Fortführungsfähigkeit.
Der kritische Punkt
Bereits in der zweiten Woche zeigte die Überprüfung der Lagerbestände, dass deren Buchwerte deutlich über den aktuellen Marktpreisen lagen. Der daraus resultierende Abschreibungsbedarf verschlechterte die Eigenkapitalsituation gegenüber dem bisherigen Informationsstand der Hausbank.
Zugleich wurde deutlich, dass ein unveränderter Weiterbetrieb beider Plätze wirtschaftlich nicht tragfähig war. Die zunächst vorgesehene Schließung eines Standorts fand jedoch keine Zustimmung im Beirat, in dem die Eigentümerfamilie vertreten war. Während die Entscheidung ausstand, verschärfte sich die Liquiditätslage weiter.
Damit mussten die Tragfähigkeit der Standortlösung und die verfügbaren Sanierungswege parallel geprüft werden. Ein Restrukturierungsplan nach dem StaRUG steht nur bis zum Eintritt der Zahlungsunfähigkeit offen; die Lagerabwertung hatte den zeitlichen Spielraum dafür verkürzt.
Vorgehen
Die Geschäftsführung beauftragte KAS mit Zustimmung des Beirats, die wirtschaftliche Lage zu analysieren, Maßnahmen zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit zu entwickeln und ein Sanierungskonzept nach IDW S 6 für die Hausbank und das Bürgschaftsinstitut zu erstellen. Der Auftrag umfasste außerdem die Begleitung der Umsetzung.
Woche 1–2
ab Monat 3 · monatlich
Für die Entscheidung über den zweiten Standort stellten wir dessen Kosten und Erlöse je Tonne gegenüber. Darauf aufbauend wurden drei Szenarien untersucht: der unveränderte Weiterbetrieb, die vollständige Schließung und die Nutzung als reiner Umschlagplatz ohne eigenes Personal. Die dritte Variante erwies sich als wirtschaftlich tragfähig und fand zugleich die Zustimmung der Eigentümerfamilie.
Nach jeder Beiratssitzung informierten wir die Hausbank über den Entscheidungsstand und die nächsten Schritte. Diese Transparenz unterstützte ihre Bereitschaft, den verlängerten Abstimmungsprozess mitzutragen.
Die Optionsbewertung dokumentierte zudem für die Geschäftsführung, welche Handlungsalternativen zu welchem Zeitpunkt geprüft worden waren und aus welchen Gründen einzelne Wege weiterverfolgt oder verworfen wurden.
Ergebnis
Die Zahlungsfähigkeit konnte wieder gesichert und der Rückstand bei den Sozialversicherungsbeiträgen ausgeglichen werden. Die Hausbank stellte eine neue Finanzierungslinie bereit, deren Absicherung gemeinsam mit dem Bürgschaftsinstitut ermöglicht wurde. Der erforderliche Personalabbau ließ sich überwiegend sozialverträglich gestalten. Die Umsetzung der Maßnahmen wurde im monatlichen Sanierungscontrolling überprüft.
Der vollständige Betrieb beider Plätze konnte nicht erhalten werden. Einer der Standorte wurde auf eine reine Umschlagfunktion ohne eigenes Personal reduziert. Wesentlich für die wirtschaftliche Stabilisierung waren außerdem verbindliche Vorgaben für den Ankauf. Die Geschäftsführung setzte eine zentrale Preissteuerung um und begrenzte damit die zuvor bestehenden Entscheidungsspielräume der Platzleiter.
Maßnahmen
Praxistipps
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