Stahl- und Grobblechbearbeitung: Zuschnitt optimiert

Steckbrief
Branche Verarbeitendes Gewerbe
Leistungen von KAS Kurzanalyse und IBR 13-Wochen-Liquiditätsplanung Unternehmensplanung und Plausibilisierung Operative Ergebnisverbesserung
Geschäftsmodell Zuschnitt und Bearbeitung von Grobblechen und Profilen aus Stahl mit Laser- und Brennschneidanlagen sowie Fertigung von Baugruppen
Unternehmensgröße Belegschaft im oberen zweistelligen Bereich · Umsatz im zweistelligen Millionenbereich
Mandatsrahmen Zwei Mandate: Analyse und Optimierung der Produktion mit Wertstromanalyse sowie später ein Independent Business Review auf Anforderung der finanzierenden Banken · beauftragt durch die Geschäftsführung
Ergebnis auf einen Blick
Engpass identifiziertDer thermische Zuschnitt begrenzte den Fertigungsdurchsatz. Die effektive Nutzung mehrerer Schneidanlagen lag deutlich unter dem angestrebten Niveau.
Auftragsübergreifende VerschachtelungNeuordnung der Arbeitsvorbereitung durch getrennte Zuständigkeiten für Programmierung und Verschachtelung.
Neue Produktionsstruktur umgesetztEinführung einer teilebezogenen Fertigung mit Rückmeldung je Arbeitsgang, auftragsübergreifender Verschachtelung und Bündelung wesentlicher Fertigungsschritte an einem Standort.
Positive Ergebnisse trotz KrisenjahrenAusgeglichene bis positive Jahresergebnisse bei steigender Gesamtleistung trotz Pandemie und erheblicher Stahlpreissteigerungen.
Kapitaldienstfähigkeit ausgewiesenMehrjährige integrierte Planung im Independent Business Review mit zunehmender Kapitaldienstfähigkeit; die Banken stimmten der weiteren Finanzierung zu.

Ausgangslage

Das Unternehmen ist auf den Zuschnitt und die Bearbeitung von Grobblechen und Profilen aus Stahl spezialisiert. Den Ausgangspunkt der Fertigung bildet der thermische Zuschnitt auf mehreren Laser- und Brennschneidanlagen. Daran schließen sich weitere Bearbeitungsschritte bis zur Herstellung vollständiger Baugruppen an.

Die Fertigung war traditionell auf die getrennte Bearbeitung einzelner Aufträge ausgerichtet. Viele Aufträge umfassten geringe Stückzahlen mit Schneidzeiten von nur wenigen Minuten je Tafel. Nach Einführung einer neuen Software für Programmierung, Verschachtelung und Reststückverwaltung war der Produktionsablauf zudem eng an die vorbereiteten Programme gebunden. Teilweise erhebliche Abweichungen zwischen Vorgabe- und Ist-Zeiten sowie häufig eingeschobene Eilaufträge erschwerten eine verlässliche Tagesplanung.

Einige Jahre später belasteten externe Entwicklungen die wirtschaftliche Lage. Während der Corona-Pandemie und der damit verbundenen Lieferkettenstörungen ab 2020 ging die Gesamtleistung deutlich zurück. Anschließend führten stark schwankende Stahlpreise, verschobene oder stornierte Aufträge und steigende Energiekosten zu weiteren Belastungen. Hinzu kamen Forderungsausfälle infolge der Insolvenz zweier Kunden. Zur Liquiditätssicherung wurden Hilfskredite aufgenommen.

Parallel erschloss das Unternehmen mit der Bearbeitung von Sonderstählen für die Sicherheits- und Wehrtechnik ein neues Geschäftsfeld. Dessen Perspektiven und Anforderungen waren in der weiteren Planung zu berücksichtigen. Die finanzierenden Banken verlangten ein Independent Business Review.

Der kritische Punkt

Im ersten Mandat erwies sich der thermische Zuschnitt als maßgeblicher Engpass. Kleine Schneidaufträge, belegte Wechseltische und die zeitaufwendige Suche nach Reststücken führten zu wiederkehrenden Stillständen. Verbesserungen in nachgelagerten Bearbeitungsschritten konnten den Gesamtdurchsatz daher nur begrenzt erhöhen, solange die verfügbare Kapazität im Zuschnitt nicht besser genutzt wurde.

Im zweiten Mandat stand die künftige Kapitaldienstfähigkeit im Mittelpunkt. Nach den Belastungen durch Pandemie, Stahlpreisentwicklung und Forderungsausfälle benötigten die Banken eine nachvollziehbare Einschätzung, ob die erwarteten Mittelzuflüsse zur Bedienung der Kredite ausreichen würden. Dafür mussten die operativen Verbesserungen und die Perspektiven des neuen Geschäftsfelds in einer integrierten Planung zusammengeführt werden.

Vorgehen

KAS begleitete das Unternehmen in zwei zeitlich aufeinanderfolgenden Mandaten: zunächst bei der Analyse und Optimierung der Produktion, einige Jahre später mit einem Independent Business Review für die finanzierenden Banken.

Wertstromanalyse
Wir erfassten den Materialfluss vor Ort und untersuchten den Wertstrom eines typischen Auftrags. Dabei lag der Anteil der wertschöpfenden Bearbeitungszeit an der gesamten Durchlaufzeit bei weniger als einem Zehntel.
Auslastung der Schneidanlagen
Über mehrere Tage dokumentierten wir die produktiven Laufzeiten und die Verlustzeiten der Schneidanlagen. Mit Ausnahme einer überwiegend durch größere Aufträge ausgelasteten Anlage blieb die effektive Nutzung deutlich hinter dem angestrebten Niveau zurück.
Maßnahmen in der Produktion
Gemeinsam mit der Geschäftsführung entwickelten wir Maßnahmen zur besseren Nutzung der vorhandenen Kapazitäten. Schwerpunkte waren die auftragsübergreifende Verschachtelung, die organisatorische Trennung von Programmierung und Verschachtelung, ein überarbeitetes Reststückmanagement und eine verbindliche Tagesplanung.
Independent Business Review
Im späteren Mandat analysierten wir die Ertrags-, Vermögens- und Liquiditätslage und erstellten eine Liquiditätsplanung auf Wochenbasis. Die umgesetzten und vorgesehenen Maßnahmen sowie die Entwicklung des neuen Geschäftsfelds wurden in einer mehrjährigen integrierten Planung abgebildet. Daraus leiteten wir die erwartete Kapitaldienstfähigkeit ab.

Die bereits vorhandene Kenntnis der betrieblichen Abläufe unterstützte die Beurteilung der Planungsannahmen. Insbesondere konnten wir die erwartete Auslastung und Produktivität anhand der Erkenntnisse aus der Produktionsanalyse einordnen.

Schematische Darstellung: Wertstrom eines typischen Auftrags von der Arbeitsvorbereitung bis zum Versand. Der thermische Zuschnitt ist der Engpass; der wertschöpfende Anteil an der Durchlaufzeit liegt unter einem Zehntel.

Ergebnis

Das Unternehmen setzte die Empfehlungen aus der Produktionsanalyse in den folgenden Jahren um und entwickelte die Fertigungsorganisation darüber hinaus weiter. Die zuvor auftragsbezogene Abwicklung wurde auf eine teilebezogene Steuerung umgestellt. Einzelteile werden etikettiert und nach jedem Arbeitsgang zurückgemeldet. Die digitale Produktionsplanung berücksichtigt die Verfügbarkeit der Teile und berechnet darauf aufbauend die Liefertermine.

Zuschnitt und Abkanten wurden an einem Standort zusammengeführt. Eine kleine Schneidanlage wurde außer Betrieb genommen und eine ältere Laseranlage durch eine leistungsfähigere, energieeffizientere Anlage ersetzt. Die Neuordnung war mit einer Verkleinerung der Belegschaft verbunden.

Trotz Pandemie, Stahlpreissteigerungen und Forderungsausfällen erzielte das Unternehmen in diesen Jahren ausgeglichene bis positive Ergebnisse. Im Zuge der weiteren Entwicklung stieg die Gesamtleistung.

Die integrierte Planung des Independent Business Review wies unter Berücksichtigung der Maßnahmen und der Annahmen zum neuen Geschäftsfeld eine zunehmende Kapitaldienstfähigkeit aus. Auf dieser Grundlage stimmten die Banken der weiteren Finanzierung zu.

Maßnahmen

Produktion
Teile aus mehreren Aufträgen werden gemeinsam auf einer Tafel verschachtelt. Dadurch entstehen größere zusammenhängende Schneidaufträge, eine bessere Materialausnutzung und weniger Reststücke.
Programmierung und Verschachtelung wurden organisatorisch getrennt. Die Verschachtelung erfolgt kurzfristig vor dem Zuschnitt und wird zentral durch die Arbeitsvorbereitung verantwortet.
Zusätzliche Unterstützung an den Anlagen übernimmt das Abräumen, Beschriften und den Transport der Reststücke, um vermeidbare Stillstandszeiten zu reduzieren.
Die Produktionsplanung wird jeweils am Vortag festgelegt. Vorgabezeiten werden anhand der tatsächlichen Bearbeitungszeiten laufend überprüft und angepasst.
Die Fertigung wurde auf eine teilebezogene Abwicklung mit Etikettierung, Rückmeldung je Arbeitsgang und digitaler Terminplanung umgestellt.
Zuschnitt und Abkanten wurden an einem Standort gebündelt. Der Ersatz einer älteren Laseranlage wurde durch ein Förderprogramm für Energieeffizienz unterstützt.
Planung und Finanzierung
Eine Liquiditätsplanung auf Wochenbasis und eine mehrjährige integrierte Unternehmensplanung wurden als Grundlage für die Finanzierungsgespräche erstellt.
Das neue Geschäftsfeld in der Sicherheits- und Wehrtechnik wurde mit gesonderten Annahmen in die Planung aufgenommen.

Praxistipps

Verbessern Sie zuerst den Engpass.
Die Kapazität am maßgeblichen Engpass begrenzt den möglichen Durchsatz der gesamten Fertigung. Hier führten kurze Schneidaufträge und organisatorisch bedingte Stillstände zu einer unzureichenden Nutzung der Schneidanlagen. Maßnahmen sollten deshalb zuerst am Engpass ansetzen, bevor nachgelagerte Bearbeitungsschritte optimiert werden.
Machen Sie Ihre Zeiten sichtbar.
Eine systematische Erfassung von Lauf-, Rüst- und Wartezeiten zeigt, wo verfügbare Kapazität ungenutzt bleibt. In diesem Fall machten erst die Zeitaufnahmen Umfang und Ursachen der Anlagenstillstände nachvollziehbar. Solche Daten verbessern zugleich die Grundlage für realistische Vorgabezeiten, belastbare Kalkulationen und eine verlässliche Produktionsplanung.
Fassen Sie kleine Aufträge zusammen.
Die gemeinsame Bearbeitung geeigneter Kleinaufträge kann Rüst- und Wartezeiten reduzieren und den Materialeinsatz verbessern. Im vorliegenden Fall war die auftragsübergreifende Verschachtelung ein wesentlicher Ansatzpunkt. Voraussetzung ist eine zentrale Arbeitsvorbereitung, die anstehende Aufträge, Materialanforderungen und Liefertermine gemeinsam berücksichtigt.

Vertraulichkeit. Alle Mandate sind anonymisiert dargestellt, Kennzahlen gerundet oder in Spannen angegeben. 

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