Sanierungskonzept für einen Hersteller von Medizinprodukten

Steckbrief
Branche Gesundheitswesen · Verarbeitendes Gewerbe
Leistungen von KAS 13-Wochen-Liquiditätsplanung Sanierungskonzepte und Sanierungsgutachten Sanierungscontrolling und Reporting Finanzierung und Refinanzierung
Geschäftsmodell Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von Medizinprodukten, überwiegend im europäischen Ausland abgesetzt.
Unternehmensgröße Rund 35 Mitarbeiter, Umsatz im mittleren einstelligen Millionenbereich
Mandatsrahmen Sanierungskonzept nach IDW S 6 für die operative Gesellschaft und die Holding unter Einbeziehung der verbundenen Unternehmen, zur Vorlage bei Hausbank und Förderbanken, sowie Sanierungscontrolling in der Umsetzung; Auftraggeber war die Geschäftsführung
Ergebnis auf einen Blick
Sanierungsfähigkeit bestätigtFür die operative Gesellschaft und die Holding nach IDW S 6.
Positive FortbestehensprognoseZum Stichtag des Konzepts unter Berücksichtigung der vorgesehenen Maßnahmen.
Rettungsbeihilfe umgeschuldetUmschuldung in eine Umstrukturierungsbeihilfe durch die Förderbank.
Tilgungsaussetzung und LaufzeitverlängerungZusagen von Hausbank und KfW zu allen Darlehen.
Gruppe entflochtenNeuordnung der Beteiligungen auf gesellschaftsrechtlicher Ebene.

Ausgangslage

Das Unternehmen entwickelt, fertigt und vertreibt Medizinprodukte und erzielt den überwiegenden Teil seiner Umsätze im europäischen Ausland. Die operative Gesellschaft gehört über eine Holding zu einer Gruppe mit mehreren verbundenen Gesellschaften im In- und Ausland.

Die Kunden des Unternehmens waren von den Einschränkungen der Corona-Pandemie besonders betroffen. Gestörte Lieferketten schränkten zugleich die Planungssicherheit ein. Ein Projekt für eine neue Produktlinie ließ sich nicht rentabel umsetzen, und die strategischen Partner einer zweiten Sparte unterstützten die Marktdurchdringung nicht wie geplant. Den Fixkosten standen dadurch keine ausreichenden Umsatzerlöse gegenüber.

Der Finanzmittelbedarf wurde über Corona-Hilfskredite und eine Rettungsbeihilfe der Förderbank des Landes gedeckt. Über Verrechnungskonten flossen zudem Mittel an verbundene Unternehmen ab. Mit der anstehenden Rückzahlung der Rettungsbeihilfe drohte die Zahlungsunfähigkeit.

Der kritische Punkt

Die Rettungsbeihilfe war wenige Wochen nach Fertigstellung des Konzepts zur Rückzahlung fällig. Ihre Umschuldung in eine Umstrukturierungsbeihilfe setzte ein tragfähiges Sanierungskonzept voraus. Zugleich hing die Liquidität von Tilgungsaussetzungen und Laufzeitverlängerungen ab, denen die Hausbank und die KfW zum Stichtag noch nicht verbindlich zugestimmt hatten.

Vorgehen

Unser Auftrag war ein Sanierungskonzept nach IDW S 6, in der Detailtiefe an ein wenig komplexes Unternehmen angepasst, für die operative Gesellschaft und die Holding. Die verbundenen Unternehmen bezogen wir in die Betrachtung ein.

Analyse der Gruppe
Wir analysierten die Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage der beiden Gesellschaften sowie die Verrechnungssalden mit den verbundenen Unternehmen. Dabei ermittelten wir Krisenursachen und Krisenstadium.
Leitbild und Maßnahmen
Gemeinsam mit der Geschäftsführung leiteten wir aus dem Leitbild die Sanierungsmaßnahmen ab. Dazu gehörten die Konzentration auf die Kernsparte und die Entflechtung der Gruppe.
Integrierte Planung
Wir überführten die Maßnahmen in eine integrierte Ertrags-, Liquiditäts- und Bilanzplanung über mehr als drei Geschäftsjahre. Ergänzend erstellten wir eine wöchentliche Liquiditätsplanung für die folgenden 13 Wochen.
Abstimmung mit den Finanzierern
Wir erläuterten Konzept und Planung gegenüber Hausbank, KfW und Förderbank und stimmten die Beiträge der Finanzierer ab.
Sanierungscontrolling
Nach Abschluss des Konzepts begleiteten wir die Umsetzung mit einem regelmäßigen Plan-Ist-Vergleich. Über den Fortschritt der Sanierung berichteten wir an die Finanzierer.

Wesentlich war die Entflechtung der Gruppe. Die Zusammenführung der produzierenden Gesellschaften in der Holding und die Verrechnung der gegenseitigen Salden sollten verhindern, dass weiterhin Liquidität an verbundene Unternehmen abfließt.

Ergebnis

Zum Stichtag des Konzepts ergab sich unter Berücksichtigung der vorgesehenen Maßnahmen eine positive Fortbestehensprognose für beide Gesellschaften. Die integrierte Planung zeigte künftige Liquiditätsüberschüsse und zum Ende des Planungszeitraums ein positives wirtschaftliches Eigenkapital. Beide Gesellschaften waren danach mit überwiegender Wahrscheinlichkeit sanierungsfähig.

Mit der Umsetzung der finanzwirtschaftlichen Maßnahmen war die Finanzierung beider Gesellschaften für den Planungszeitraum gesichert. Die Entflechtung beendete die Mittelabflüsse an verbundene Unternehmen. Den Fortschritt der Sanierung konnten die Finanzierer über das laufende Reporting nachvollziehen.

Maßnahmen

Leistungswirtschaftlich
Vertrieb, Entwicklung und Produktion sollen sich auf die Kernsparte konzentrieren. Die zweite Sparte wird vorerst nicht aktiv bearbeitet, über ihre Zukunft soll später entschieden werden.
Die Montage zentraler Baugruppen soll von externen Lieferanten auf eine verbundene Gesellschaft verlagert werden. Das soll die Abhängigkeit von Lieferanten verringern und die Marge verbessern.
Für eine Produktgruppe wurde die Zulassung als Medizinprodukt vorangetrieben. Sie ist Voraussetzung für einen Rahmenvertrag mit einem großen Abnehmer.
Die Gruppe wurde gesellschaftsrechtlich entflochten. Die Beteiligungen wurden neu geordnet und die gegenseitigen Verflechtungen aufgelöst.
Finanzwirtschaftlich
Die Gesellschafter verzichten im Planungszeitraum weitgehend auf Geschäftsführervergütung. Gesellschafterdarlehen werden erst nach Rückführung der Bankverbindlichkeiten getilgt, die Zinszahlungen sind ausgesetzt.
Hausbank und KfW setzten Tilgungen aus und verlängerten die Laufzeiten der Darlehen. Die Kontokorrentlinie wird schrittweise zurückgeführt.
Die Förderbank schuldete die fällige Rettungsbeihilfe in eine Umstrukturierungsbeihilfe um.

Praxistipps

Verrechnungskonten in der Gruppe im Blick behalten
Liquidität, die über Verrechnungskonten an verbundene Unternehmen fließt, fehlt dem operativen Geschäft. In diesem Fall bauten sich trotz Zahlungen einzelner Gesellschaften immer neue Salden auf. Klären Sie die Salden deshalb frühzeitig und ordnen Sie die Beteiligungen so, dass Mittel dort bleiben, wo sie verdient werden.
Fälligkeiten von Überbrückungsfinanzierungen früh einplanen
Eine Rettungsbeihilfe überbrückt nur einen begrenzten Zeitraum. Hier war die Rückzahlung wenige Wochen nach Fertigstellung des Konzepts fällig, und die Anschlussfinanzierung setzte ein Sanierungskonzept voraus. Beginnen Sie mit dem Konzept deshalb so früh, dass die Finanzierer vor dem Fälligkeitstermin entscheiden können.
Sich auf eine Sparte konzentrieren
Ein kleines Unternehmen kann zwei Märkte mit begrenzten Kapazitäten oft nicht gleichzeitig erfolgreich bearbeiten. Im vorliegenden Fall entwickelte sich die zweite Sparte schlechter als geplant und band Mittel und Aufmerksamkeit. Bündeln Sie Vertrieb und Entwicklung auf das Kerngeschäft und entscheiden Sie über die zweite Sparte, wenn die Lage stabil ist.

Vertraulichkeit. Alle Mandate sind anonymisiert dargestellt, Kennzahlen gerundet oder in Spannen angegeben. 

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