Fahrzeughandel: Insolvenzreife ausgeschlossen, Finanzierung neu geordnet

Steckbrief
Branche Handel · Dienstleistungen
Leistungen von KAS Prüfung auf Insolvenzgründe 13-Wochen-Liquiditätsplanung Unternehmensplanung und Plausibilisierung Fortbestehensprognose Sanierungskonzepte und Sanierungsgutachten Sanierungscontrolling und Reporting Finanzierung und Refinanzierung
Geschäftsmodell Fahrzeughandel mit Werkstatt- und Teilegeschäft sowie einem technischen Dienstleistungsbereich; neue Vertragshändlerschaft für eine weitere Fahrzeugmarke
Unternehmensgröße rund 30 Mitarbeiter · Umsatz im unteren zweistelligen Millionenbereich · ein Standort · inhabergeführt
Mandatsrahmen Sanierungskonzept nach IDW S 6 zur Bankvorlage mit Fortbestehensprognose und Begleitung der Bankgespräche · beauftragt durch den geschäftsführenden Alleingesellschafter
Ergebnis auf einen Blick
Insolvenzgründe zum Stichtag ausgeschlossenkeine Zahlungsunfähigkeit und keine Überschuldung, nachgewiesen über einen Finanzplan auf Wochenbasis
Positive FortbestehensprognoseSanierungsfähigkeit nach IDW S 6 bescheinigt
Kapitaldienstfähigkeit in jedem Planjahrüber eine vierjährige integrierte Planung
Sanierungsbeitrag des GesellschaftersEinlage von 50.000 € und um rund ein Viertel gesenkte Geschäftsführervergütung
Neues Umlaufmitteldarlehenvon einer Bank auf Grundlage des Sanierungskonzepts bereitgestellt

Ausgangslage

Das inhabergeführte Unternehmen handelt mit Fahrzeugen und betreibt eine Werkstatt, einen Teilehandel sowie einen technischen Dienstleistungsbereich. Der Fahrzeughandel war ursprünglich als Ergänzung zu diesem Dienstleistungsgeschäft aufgebaut worden.

Erstmals gerieten beide Geschäftsschwerpunkte gleichzeitig unter wirtschaftlichen Druck. Der Markt für die technischen Dienstleistungen war strukturell rückläufig, während das Teilegeschäft erhebliche Umsatzeinbußen verzeichnete. Im Fahrzeughandel verlagerte sich der Absatz von der margenstarken Kernmarke auf andere Marken. Die Marge dieses Geschäftsbereichs verringerte sich dadurch nahezu um die Hälfte.

Ein Controlling, das Segmentmargen, Fahrzeugstandzeiten und Kapitalbindung systematisch erfasste, war nicht vorhanden. Die Verschlechterung der Wirtschaftlichkeit blieb daher ohne ausreichende Gegenmaßnahmen. Das Betriebsergebnis sank um rund zwei Drittel und reichte zuletzt nicht mehr aus, um den Zinsaufwand zu decken.

Der kritische Punkt

Die Bilanz wies eine solide Eigenkapitalquote, eine unbelastete Betriebsimmobilie und eine geringe Verschuldung aus. Gleichzeitig war ein wesentlicher Teil der erwirtschafteten Liquidität langfristig gebunden: Die Betriebsimmobilie war vollständig aus einbehaltenen Gewinnen finanziert worden. Diese Mittel standen für das laufende Geschäft nicht mehr zur Verfügung.

Eine etablierte Hausbankbeziehung bestand nicht. Eine nachträgliche Beleihung der Immobilie ließ sich in der angespannten Situation zunächst nicht realisieren. Zur Deckung des Finanzierungsbedarfs griff das Unternehmen auf Plattformkredite mit zweistelligen Effektivzinssätzen zurück. Die daraus resultierende Zinsbelastung schränkte den ohnehin geringen finanziellen Spielraum weiter ein.

Vorgehen

Der geschäftsführende Alleingesellschafter beauftragte KAS mit der Erstellung eines Sanierungskonzepts nach IDW S 6 zur Vorlage bei den Banken sowie mit der Begleitung der Finanzierungsgespräche.

Analyse
Wir werteten die Jahresabschlüsse, die laufende Buchführung sowie die Kredit- und Sicherheitenverträge aus. Ergänzend analysierten wir einen Direktexport aus dem Warenwirtschaftssystem mit Angaben zu Produkten, Umsätzen und Margen. Die Auswertung auf Segmentebene machte sichtbar, wie sich die Verschiebung des Absatzmixes und die rückläufigen Margen auf das Ergebnis auswirkten.
Krisenursachen
Die festgestellten Ursachen und Entwicklungen wurden den Krisenstadien nach IDW S 6 zugeordnet. Die Analyse umfasste die Stakeholder-, Strategie-, Produkt- und Erfolgskrise bis hin zur beginnenden Liquiditätskrise.
Leitbild und Maßnahmen
Das grundlegende Geschäftsmodell wurde beibehalten. Im Mittelpunkt standen die Neuordnung der Finanzierung, eine stärkere Ausrichtung auf ertragreiche Geschäftsfelder und der Aufbau einer systematischen kaufmännischen Steuerung.
Integrierte Planung
Eine integrierte Ertrags-, Liquiditäts-, Bilanz- und Kreditplanung bildete die erwartete Entwicklung über vier Jahre ab. Der Vergleich eines Szenarios ohne Maßnahmen mit dem Sanierungsszenario zeigte deren Auswirkungen auf Ergebnis, Liquidität und Finanzierungsbedarf.
Fortbestehensprognose
Die Zahlungsfähigkeit wurde anhand eines Finanzplans auf Wochenbasis untersucht. Darauf aufbauend erfolgten die Beurteilung der Fortbestehensprognose und die Prüfung auf Überschuldung. Ergänzend wurde die Sanierungsfähigkeit nach IDW S 6 bewertet.

Ein wesentlicher Ansatzpunkt war die Finanzierungsstruktur. Die unbelastete Betriebsimmobilie bot die Möglichkeit, eine langfristige besicherte Finanzierung aufzubauen. Die vorgesehene Beleihung sollte die hochverzinsten Plattformkredite ablösen und die Finanzierung stärker an der langfristigen Kapitalbindung ausrichten.

Schematische Darstellung: Finanzierungsstruktur vor dem Mandat und nach dem Sanierungskonzept. Die Betriebsimmobilie war vollständig aus Eigenkapital finanziert, die Bestände über hochverzinste Plattformkredite. Das Konzept sieht vor, die Immobilie langfristig zu beleihen und damit die Plattformkredite abzulösen; ein neues Umlaufmitteldarlehen wurde bereitgestellt.

Ergebnis

Zum Beurteilungsstichtag wurden weder Zahlungsunfähigkeit noch Überschuldung festgestellt. Unter Berücksichtigung der vorgesehenen Maßnahmen ergaben sich eine positive Fortbestehensprognose und eine positive Beurteilung der Sanierungsfähigkeit nach IDW S 6. Die Planung erfüllte auch die Anforderungen an die künftige Renditefähigkeit. Auf Grundlage des Konzepts stellte eine Bank ein neues Umlaufmitteldarlehen bereit.

Bei Vorlage des Konzepts waren einzelne Maßnahmen bereits umgesetzt. Dazu gehörten die Einlage des Gesellschafters, die dauerhafte Begrenzung der Geschäftsführervergütung und die Umwidmung einer Einkaufslinie.

Die ersten beiden Planjahre blieben aufgrund geringer Liquiditätsreserven besonders anspruchsvoll. Das Konzept sah deshalb ein engmaschiges Sanierungscontrolling mit regelmäßigem Bankreporting vor, um Abweichungen frühzeitig zu erkennen und erforderliche Anpassungen einzuleiten.

Maßnahmen

Leistungswirtschaftlich
Für den Fahrzeugbestand wurde eine maximale Standzeit von 180 Tagen festgelegt. Zuvor lag die durchschnittliche Standzeit darüber und überschritt damit den Zeitpunkt, ab dem aus der Einkaufsfinanzierung Tilgungszahlungen fällig wurden.
Das Sortiment wurde wieder stärker auf die margenstarke Kernmarke ausgerichtet. Parallel wurde der Vertrieb für die neue Fahrzeugmarke einschließlich des Gewerbekundengeschäfts aufgebaut.
Für die Werkstatt wurden verbindliche Vorgaben zu Anzahlungen und zur Auftragsabwicklung eingeführt. Der über Jahre aufgebaute Teilebestand wird reduziert. Eine auftragsbezogene Zeiterfassung soll dazu beitragen, die fakturierbaren Stunden innerhalb der vorhandenen Kapazitäten zu erhöhen.
Die zweite Führungsebene erhielt Prokura. Ein systematisches Controlling mit fahrzeugbezogener Nachkalkulation soll die bisherige Steuerung über manuell gepflegte Tabellen ablösen.
Finanzwirtschaftlich
Eine Bank stellte ein neues Umlaufmitteldarlehen bereit. Die nachträgliche langfristige Beleihung der Betriebsimmobilie ist zur Ablösung der hochverzinsten Plattformkredite vorgesehen.
Die öffentliche Krisenfinanzierung soll in ein langfristiges Darlehen umgeschuldet werden. Zu zwei Kreditinstituten werden Hausbankbeziehungen aufgebaut, unterstützt durch ein strukturiertes Bankreporting.
Der Gesellschafter leistete eine Einlage und begrenzte seine Vergütung dauerhaft. Die Forderungen gegenüber dem Gesellschafter wurden bereinigt.
Der gezielte Abbau von Fahrzeug- und Teilebeständen soll kurzfristig zusätzliche Liquidität freisetzen.

Praxistipps

Finanzieren Sie langfristige Investitionen langfristig.
Bei der Finanzierung von Gebäuden sollten neben der Eigenkapitalausstattung auch die Liquiditätsanforderungen des laufenden Geschäfts berücksichtigt werden. In diesem Fall waren erhebliche Mittel in der Betriebsimmobilie gebunden, während für den operativen Finanzierungsbedarf teure kurzfristige Kredite aufgenommen werden mussten.
Bauen Sie eine Hausbankbeziehung auf, bevor Sie sie brauchen.
Ein kontinuierlicher Austausch über Geschäftsentwicklung, Planung und Finanzierungsbedarf erleichtert die Abstimmung mit Kreditinstituten. Fehlt diese Grundlage, kann die Erschließung geeigneter Finanzierungsmöglichkeiten in einer angespannten Situation deutlich schwieriger werden.
Steuern Sie im Fahrzeughandel die Standzeit.
Die Standzeiten sollten mit den vertraglichen Tilgungszeitpunkten der Einkaufsfinanzierung abgestimmt werden. Bleiben Fahrzeuge länger im Bestand, können bereits vor dem Verkauf Zahlungsverpflichtungen entstehen. Eine fahrzeugbezogene Steuerung macht diese Liquiditätsbelastungen und ihren Einfluss auf die verbleibende Handelsmarge frühzeitig sichtbar.

Vertraulichkeit. Alle Mandate sind anonymisiert dargestellt, Kennzahlen gerundet oder in Spannen angegeben. 

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